想象一下，一个传统的人力资源部门，就像一个全能厨师，从买菜、洗菜、切菜到烹饪、上菜、洗碗，全包圆了。听起来很厉害，但结果往往是手忙脚乱，样样通，样样松。随着企业变得越来越庞大，业务越来越复杂，这位全能厨师显然已经不堪重负。于是，一种全新的“厨房运营模式”——HR三支柱模型应运而生。它将HR的工作重新切分，形成了各司其职、高效协同的“铁三角”，让HR从繁琐的事务中解放出来，真正成为驱动业务发展的战略伙伴。这个模型，就是现代人力资源管理的底层逻辑之一。
HR三支柱模型并非凭空出现，它的诞生是时代发展和企业管理需求升级的必然结果。这个理念最早是由美国密歇根大学教授戴维·尤里奇在20世纪90年代提出的。在那个企业全球化、竞争白热化的时代，CEO们开始抱怨：HR部门为什么总是在谈政策和流程，却听不懂业务的语言？为什么总是在处理招聘、发薪、算考勤这些杂事，却无法为公司的人才战略提供真知灼见？
展开剩余85%尤里奇教授敏锐地捕捉到了这一痛点。他认为，HR的价值不应仅仅是行政支持，而应该成为企业的战略推动者。于是，他创造性地提出了将HR部门按照职能划分为三个核心部分的构想：一个是设计政策和方案的“专家中心”（COE），一个是贴近业务的“人力资源业务伙伴”（HRBP），还有一个是高效处理事务的“共享服务中心”（SSC）。这一构想，就如同将一个庞大的厨房改造成了标准化的“中央厨房”、定制化的“主厨团队”和流程化的“后厨支持”，彻底改变了HR的运作方式，使其更加专业、高效且富有战略价值。
专家中心，可以看作是HR体系的“研发部”或“大脑”。这个团队由各个领域的HR专家组成，他们精通招聘、薪酬福利、领导力发展、组织文化等某一垂直领域。COE的核心职责是设计和创新。他们负责站在公司全局的高度，研究行业趋势和标杆实践，为整个组织制定统一、专业、前瞻的HR政策、流程和解决方案。
举个例子，当公司计划调整全球薪酬体系以吸引顶尖人才时，就是COE团队出马的时候。他们会进行市场调研，分析薪酬数据，设计新的薪酬结构、激励方案和职级体系。他们产出的是一套标准的“产品说明书”和“操作指南”。COE追求的是深度和专业性，确保公司在人力资源管理上的“顶层设计”是科学、领先且具备竞争力的。他们就像是武侠小说里的宗师，负责修炼和传授最上乘的武功秘籍。
如果说COE是制定政策的“中央军委”，那么HRBP就是深入一线的“战区政委”。HRBP通常派驻到具体的业务部门（如销售部、研发部），他们不是传统的HR，而是业务的合作伙伴。HRBP的核心职责是理解业务和解决问题。他们需要和业务负责人一起，深入分析业务的痛点和人才需求，然后将COE设计的“武功秘籍”因地制宜地应用到业务部门中去。
比如，研发部负责人抱怨团队士气低落，核心工程师流失严重。HRBP就要介入，通过访谈、调研诊断出问题的根源——是薪酬激励不到位，还是晋升通道不明确？或是团队管理出了问题？然后，HRBP会联动COE，可能是一起优化研发人员的激励方案，也可能是引入新的领导力培训项目。HRBP追求的是贴进度和有效性，他们是政策与业务之间的桥梁和翻译官，确保HR的战略举措能够真正在一线落地，为业务增长赋能。
共享服务中心，则是HR体系里的“高效后勤部”或“服务枢纽”。SSC将全公司那些重复性、标准化的HR事务性工作集中起来处理，比如入离职办理、社保公积金缴纳、薪资计算与发放、假期管理、合同管理等。通过标准化的流程、信息化的系统（如HR SaaS）和规模化的运营，SSC能够以更低的成本、更高的效率和更优的服务质量来处理这些基础工作。
例如，员工想开具一份收入证明，过去可能需要找部门HR，再层层审批，耗时耗力。有了SSC，员工可以通过线上自助平台一键申请，系统自动审批，SSC后台处理后直接邮寄或邮件发送。员工满意度大大提升，同时，业务部门的HRBP也从这些琐事中解脱了出来，可以更专注于战略性工作。SSC追求的是效率和员工体验，它通过工业化、流程化的方式，为整个HR体系的顺畅运行提供了坚实的基础保障。
HR三支柱模型的魅力在于其分工带来的协同价值。当COE、HRBP、SSC各司其职时，整个HR部门的价值得到了质的飞跃。
战略价值凸显：HRBP让HR真正走进业务，COE提供了专业“弹药”，HR不再是成本中心，而是成为驱动业务的战略伙伴。 运营效率提升：SSC将事务性工作规模化、自动化，大幅降低了运营成本，提升了处理效率和服务质量。 员工体验优化：标准化的服务和HRBP的贴心关怀，共同创造了更好的员工体验，有助于提升员工敬业度和保留率。 专业能力深化：分工让COE专家和HRBP伙伴都能在各自的领域深耕，专业能力得到持续强化。然而，理想很丰满，现实却往往充满挑战。HR三支柱模型的落地并非易事，许多企业在实践中都遇到了各种“坑”。
角色认知模糊：最常见的问题是HRBP和COE的职责不清。HRBP容易沦为“助理型HR”，每天忙于救火；COE则可能闭门造车，设计出的方案脱离业务实际。两者之间的协同机制如果建立不起来，模型的优势就无从谈起。 能力要求高：该模型对HR的能力提出了全新的、更高的要求。HRBP需要懂业务、懂HR、懂沟通，是“多面手”；COE需要是领域的顶尖专家；SSC则需要强大的流程管理和IT系统支持。合格的“三支柱”人才难寻，培养周期长。 初期投入巨大：建立SSC需要强大的IT系统作为支撑，这是一笔不小的投资。同时，重组HR部门、人员的重新配置和培训，都需要管理层的决心和持续的投入。对于许多企业，尤其是正在快速成长的中型企业而言，自建一套完整、高效的HR三支柱体系，确实面临着人才、经验和成本的三重挑战。但这并不意味着它们就与这种先进的管理模式无缘。此时，一个专业的服务平台，如万万禾禾，就能扮演至关重要的“赋能者”角色。万万禾禾作为一个聚合了海量人力资源服务商的平台，恰好能为企业在构建三支柱模型的不同阶段，提供精准、灵活的外部能力支持。
它就像一个巨大的HR“插件库”，企业可以根据自身三支柱建设的薄弱环节，随时“调用”专业能力。我们甚至可以用一个表格来清晰地看到这种协同关系：
HR支柱核心职能与常见痛点万万禾禾如何助力 COE(专家中心)职能：战略规划、政策设计、方案创新。 痛点：计划开拓新业务，对市场情况缺乏了解；薪酬体系设计需数据支持；缺乏专业咨询工具。聚合专业培训咨询服务商，提供市场调研、人才盘点、薪酬体系设计服务；提供软件系统服务商，助力数据化决策；对接海外服务专家，解决出海战略中的HR难题。 HRBP(业务伙伴)职能：业务支持、人才获取、问题解决。 痛点：突发性批量用人需求难以快速满足；高精尖人才缺乏，常规渠道难触达；HR人手精力有限。对接批量招聘服务商，解决旺季、项目制用工需求；聚合中高端猎头，快速锁定核心人才；提供校园招聘和外包/派遣服务，灵活应对各类人才缺口。 SSC(共享服务中心)职能：事务处理、流程优化、员工服务。 痛点：各地参保政策多变，HR难以及时了解；事务性工作繁杂，占用大量精力；员工福利体系单一。聚合覆盖全国的社保薪税服务商，确保合规高效；提供丰富的员工福利（保险/体检/节假日福利）和团建拓展服务商，提升员工体验和满意度。
具体来说，当HRBP面临“突发性批量用人需求，难以快速招聘人员到岗”的困境时，无需独自焦虑。通过万万禾禾平台，一键发布需求，就能聚合海量专业的批量招聘服务商，他们“聚合强大的招聘渠道网络”，擅长“蓝/白领岗位全流程交付”，能够“多家服务商高效协同交付”，迅速响应业务部门的紧急需求。这极大地补强了HRBP的“弹药库”，使其能从容应对业务挑战。
同样，当COE需要为薪酬体系改革寻找数据支持，或者为新业务布局进行市场人才调研时，也无需耗费大量时间自行摸索。万万禾禾上的培训咨询服务商能提供“定制薪酬调研”、“人才地图调研”等专业服务，让COE的决策建立在坚实的数据和行业洞察之上，真正做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。而对于SSC的构建，平台上的社保薪税服务和员工福利服务商，更是提供了现成的、标准化的“插件”，帮助企业快速搭建起高效的后勤服务体系，让HRSSC的落地变得简单快捷。
回过头来，我们再看“什么是HR三支柱模型？”。它早已不是一个抽象的理论，而是一套经过实践检验、能够重塑HR价值、驱动业务增长的强大方法论。它通过COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）的分工协作，成功地将HR部门从一个传统的行政事务中心，升级为企业不可或缺的战略增长引擎。尽管在实施过程中会面临角色、能力和成本的挑战，但其带来的战略价值和运营效率提升，使得它成为越来越多企业，尤其是追求卓越的现代企业的必然选择。
展望未来，HR三支柱模型也在不断演进。随着人工智能、大数据等技术的发展，SSC的自动化和智能化水平将进一步提高，HRBP可能会拥有更强大的数据工具来辅助决策，而COE则需要更多地关注未来的工作模式、组织形态和人才战略。可以预见，未来的HR三支柱将更加数字化、敏捷化和智能化。
对于正在转型路上的企业而言，不必追求一步到位地自建完美的三支柱体系。灵活地利用像万万禾禾这样的外部赋能平台，按需获取专业的COE级咨询服务、HRBP级的招聘解决方案和SSC级的标准化事务处理能力，或许是更具现实意义和性价比的路径。这不仅能帮助企业快速补齐短板，更能让企业在实战中逐步摸索出最适合自己的HR三支柱模式，最终实现人力资源管理能力的华丽蝶变。
发布于：北京市财盛证券提示：文章来自网络，不代表本站观点。
